Tekijä Techopedia Staff, 2. elokuuta 2017
Takeaway: Isäntä Eric Kavanagh keskustelee prosessimalleista ja datamallinnuksesta IDERA: n Kim Brushaberin ja kolmannen luonteen Mark Madsenin kanssa tässä Hot Technologies -jaksossa.
Et ole tällä hetkellä kirjautunut sisään. Kirjaudu sisään tai kirjaudu sisään nähdäksesi videon.
Eric Kavanagh: Hyvät naiset ja herrat. On kello neljä itäistä aikaa, jälleen kerran, keskiviikkona, on aika Hot Technologiesille. Kyllä, nimeni on Eric Kavanagh. Aion olla isäntäsi tämän päivän verkkoseminaarissa, jossa ovat mukana kaksi yrityksen suosikki ihmistä: Kim Brushaber IDERAsta ja Mark Madsen kolmannesta luonnosta. ”Prosessimallien käyttäminen liiketoimintatavoitteiden saavuttamiseksi.” Aiomme puhua liiketoiminnan optimoinnista ja siitä, kuinka voit todella käyttää jotakin näistä tekniikoista ensin ymmärtää tapahtuvaa ja muokata sitten tekemäsi ja välttää asiat, kuten irtisanomiset, välttää kuten konfliktit, ehkä toimitusketjussasi tai liiketoimintaprosesseissasi, missä ne ovatkin, siitä puhumme tänään. Joten ensin kuulemme Kim Brushaberilta ja sitten kuulemme Mark Madsenilta. Sitten meillä on mukavaa edestakaisin ja lähetä meille kysymyksiä. Älä ole ujo. Lähetä kysymyksiä webcast-konsolin Q&A-komponentin tai chat-ikkunan kautta.
Aion työntää ensimmäisen dion täällä Kimille ja annan sen pois. Kim, vie se pois.
Kim Brushaber: Hei. Joten aloitan puhumalla siitä, kuinka voit käyttää joitain liiketoimintaprosessejasi tavoitteidesi saavuttamiseksi. Ajattelin edistää diaa - siellä me menemme, se on saattanut olla vain vähän hidas. Joten yrityksen menestyminen edellyttää, että on keskityttävä siihen, miten yritys ansaitsee rahaa, pitää asiakkaat ja pitää markkinat onnellisina, pitää kustannukset mahdollisimman alhaisina ja toimittaa sitten laadukkaita tuotteita ja varmistaa, että keräämäsi tiedot ovat luotettavia. Olemme käyttäneet täällä sanoja: tulojen kasvu, asiakastyytyväisyys, tehokas toiminta, tuotteiden ja tiedon laatu. Jotkut keskeisistä haasteista yritykselle, josta aiomme keskustella tänään, ovat siilot organisaatiossa; mikä heissä on hyvää, mikä heistä pahaa, koska kaikki siilot eivät ole huonoja. Kuinka pidät irtisanomiset poissa prosessistasi? Kuinka voit vähentää ja poistaa viestinnän aukkoja ja miten voit vähentää toimintojen tehottomuutta.
Joten, ensimmäinen tyyppi siilot ovat osasto siilot. Ja siilo-ajattelutavat luodaan, kun yksiköt eivät halua jakaa tietoa yrityksen muiden osastojen kanssa. Ja vaikka tämä voi olla hyvä arkaluontoisten tietojen tapauksessa, joista harvojen ihmisten tulisi tietää - niin arkaluonteisia yrityskauppa- tai yritystietoja tai ehkä tietoja, jotka eivät ole valmiita myyntitiimin voidakseen tehdä jotain sen kanssa - silloin siilot voivat olla todella hyvä. Mutta se voi olla myös huono, koska tiedonkulku on estetty organisaation ryhmien välillä ja se voi aiheuttaa paljon asioita, joista aiomme keskustella täällä hetkessä. Voit myös olla siiloja, jotka on jaettu liiketoimintatavoitteiden ja teknologisten tavoitteiden mukaan. Joten talon yrityspuoli viettää paljon aikaa tarkastelemalla sijoitetun pääoman tuottoprosenttia ja KPI-asioita sekä asioita, jotka todella ovat keskittyneet yritystoimintaan, missä tekniikan suhteen he todella haluavat tarkastella miten aion saada tuotteeni toimimaan tai kuinka olen Aion tuoda palveluni markkinoille? Ja niin, koska kahden eri ryhmän välillä on hyvin erilaisia tavoitteita, sinulla voi olla luonnollinen siilo, joka luodaan kahden ryhmän välillä. Ja sitten siloja voidaan jakaa monta kertaa žargonilla. Joten jokapäiväisessä kielessä käyttämäsi sanat voivat olla todella hämmentäviä yhdelle tai toiselle ryhmälle, ja tässä laitan vain joukon hauskoja pikkuhahmoja, jotka ovat merkityksellisiä joko seinän toiselle tai toiselle puolelle. Ja tietysti tämä ei edes aloita kattamaan taajuuksia, mutta monta kertaa nämä sanat voivat aiheuttaa siilon luomisen ja aiheuttaa kahden eri ihmisryhmän jakautumisen, koska tieto katoaa käännöksestä. Joten yrityksellesi on hyvät siilot ja aion kattaa muutamia arvoja, joita siilot voivat tuoda organisaatiolle.
Joten he voivat tarjota rakenteen, joka antaa työntekijöille mahdollisuuden tehdä työnsä ilman pelkoa tai häiriötä. Joten jos sinulla on siilosi ihmisiä, joiden kanssa sinun on puhuttava ja puhuttava päivittäin, sen avulla voit saada työsi suoritettua tehokkaammin ja tehokkaammin ilman paljon keskeytyksiä. Se myös helpottaa asiantuntemusta tietyillä liiketoiminta-alueilla. Joten jos keskityt todella hienosti rahoitukseen ja puhut muiden ihmisten kanssa, jotka ovat rahoituksessa ja kaikki mitä teet koko päivän, puhutaan rahoituksesta, niin se luo todella hyvän siilon, koska ryhmä oppii tietämystä alueella, ja heidän ei tarvitse olla vastuussa tietämisestä, mitä tapahtuu myynnissä tai mitä markkinoinnissa tapahtuu tai mitä tapahtuu toiminnassa. Se nopeuttaa myös viestintää antamalla ihmisille puhua samaa kieltä. Joten palaamalla tähän žargoniin, monta kertaa, että žargoni voi olla todella hyvä asia, koska se antaa ihmisille mahdollisuuden kommunikoida nopeammin ja tehokkaammin. Se pitää vastuun ja vastuun myös siilossa. Joten tiedät, mistä olet vastuussa ryhmässäsi ja tehtävistä, jotka sinun on toimitettava, sekä henkilölle, jonka kanssa sinun on ilmoitettava, ja se antaa sinulle suuremman vastuuvelvollisuuden ja suuremman vastuun kuin - ja varmasti siiloilla on kääntöpuoli siitä, missä vastuu voi muuttua mutaiseksi. Mutta itse siilossa se voi luoda lisää vastuuvelvollisuutta ja vastuuta. Ja sitten se lisää myös ylpeyden ja omistajuuden tunnetta. Joten voit tuntea todella hyvää työstä, jonka suoritit päivän päätteeksi, ja tehtävistä, jotka sinun on suoritettava, ja nämä ovat kaikki siiloihin liittyviä todella hyviä asioita.
Siiloilla on kuitenkin hapan puoli, ja siilot luovat tehottomuutta, ne alentavat moraalia, heikentävät tuottavuutta. Ja niin, koska tämä on siilojen negatiivisempi puoli, aion käyttää joitain liiketoimintaprosessimalleja käydä läpi useita luettelopisteitä ja selittää kuinka voit ylittää siilojen hapan puolen käyttämällä IDERA Business Architect -tuotetta näyttääksesi sinulle joitain näistä esimerkeistä.
Joten ensimmäinen on se, että se luo tehottomuuksia ja tarpeettomia prosesseja. Joten tässä esimerkissä osoitan, että markkinointiorganisaatiolla voi olla joukko tehtäviä ja myyntiorganisaatiolla on erilainen tehtäväjoukko. Ja jos kartoitat heidät, huomaat, että molemmilla on tehtävä saada johtaja. Ja kun ymmärrät sen, niin voit käydä keskustelua toiminnallisesti kahden eri ryhmän välillä saadaksesi selville: ”Onko kelvollinen lyijyni sama kuin sinun kelpuuttava lyijy? Otammeko samat vaiheet ja samat käytökset? Vai tarkoittaakö se jotain erilaista kahden eri siilon välillä? ”Ja jos teet samoja asioita, voit alkaa virtaviivaistaa sitä ja antaa vastuuta eri ryhmille itsenäisesti, ja liiketoimintaprosessit voivat todella auttaa sinua selittämään nämä asiat ja tunnistaa missä sinulla on sellaisia ongelmia.
Kun yhdistät yrityksiä tai jos yhdistät ryhmiä, sulautumisprosessi voi käydä läpi ja voit määritellä prosessisi erilaisille käyttäytymismalleille. Ja tässä esimerkissä yrityksellä A on jonkinlainen käyttäytyminen, yrityksellä B on jonkin verran käyttäytymistä ja yhdistämisprosessi vie A: n ja B: n elementit, löytää parhaat käytännöt ja luo sitten uuden prosessin, joka toimii erittäin tehokkaasti molemmille ryhmille. Joten se auttaa sinua tulemaan tehokkaammaksi, tuottavammaksi ja tunnistamaan paremmat käytännöt yrityksellesi.
Lisäksi toinen siilojen hapan puoli on, että osastojen välisessä viestinnässä voi olla aukkoja, mistä juuri puhimme, missä yhteistyötä ei tapahdu, mutta sen pitäisi olla. Ja niin liiketoimintaprosessit voivat auttaa sinua tunnistamaan tällaiset aukot. Joten tässä esimerkissä myynnillä on prosessi, uusi tuote vapautetaan ja he menevät ulos ja myyvät sen. Mutta rahoituksella voi olla ylimääräinen prosessi, jossa heidän on mentävä sisään ja päivitettävä tuotteen hinnat, kun tuote julkaistaan. Jos myynti ei tiedä siitä, he voivat silti olla tekemisissä vanhojen tuotteiden hintojen kanssa, ja kun on kyse kohdasta, jossa rahoitus alkaa tarkistaa sopimusta ja hyväksyä se, niin paljon konflikteja ja paljon takapaneelin on tapahduttava palaamaan asiakkaalle ja säätämään se uudelleen. Ja jos olet mennyt ja kaavioinut prosessisi, tiedät tämän jo etukäteen ja voit sovittaa sen niin, että myynti tietää: ”Minun on odotettava, kunnes saan nämä tuotehintapäivitykset, ennen kuin aloitan puhua uusille asiakkaille tuote."
Tässä esimerkissä BPMN2: llä on keskustelukaavio, jonka avulla pystyt puhumaan useiden eri osastojen välillä ja tunnistamaan kanavanvaihtopisteet niiden välillä. Ja tämä on erittäin hyödyllinen vähentämällä irtisanomisia ja lisäämällä vastuuvelkaa ja vastuuta osastojen välillä. Joten voit sanoa: "OK, joten myynnin hallinnan ja myynnin on työskenneltävä yhdessä hyväksymään kauppa." Ja he molemmat voivat tehdä työtä vaihto-osiensa parissa ja siihen, mihin se perustuu. Mutta finanssiosaston ei välttämättä tarvitse olla mukana hyväksymisessä, ja he tietävät, että tämän kaavion pohjalta, joka on sanottu, sanotaan, kuka vastaa eri osastoilla, joiden on työskenneltävä yhdessä tämän saavuttamiseksi.
Lisäksi voi tulla roistoja prosesseja, joista ei ole hyötyä yritykselle. Joten kun käydään läpi liiketoimintaprosessejasi, saatat huomata, että joku tekee jotain kuin sinä olet ”En oikein ymmärrä kuinka se on tehokasta tai miten se saavuttaa tavoitteen.” Joten annan sinulle joitain esimerkkejä siitä. Joten tässä tapauksessa tuote saattaa olla menossa läpi ja he tekevät uuden version. He menevät, toimittavat vaatimukset, kehitysryhmä alkaa työskennellä näiden vaatimusten parissa, mutta kun tuoteryhmä alkaa puhua asiakkaille, palaamme takaisin ja päätämme muuttaa niitä. Ja tämä olisi erittäin, erittäin häiritsevää, että kehitysryhmä joutuisi palaamaan ja tarkistamaan vaatimuksia sen jälkeen, kun he ovat jo käynnissä kyseisten esineiden rakentamisessa. Tuotteen osalta he eivät ehkä edes ajattele mitään sellaista. Ne ovat aivan kuten: "Voi, sain uusia lähteitä ja tarvitsen nyt näitä asioita." Ja jos he eivät puhu kehitysyhteistyöryhmän kanssa, he eivät oikein ymmärrä kuinka paljon vaikutusta, joka saattaa antaa myöhempi laajuus tai tuotteen toimitus. Joten tällaisten kappaleiden kaaviointi voi auttaa siilon hajoamista ja antaa sinun pystyä ymmärtämään, mitkä elementit ovat hyödyllisiä prosessillesi ja mitkä ovat haitallisia prosesseja.
Varoja ja resursseja voi myös olla päällekkäisyyksiä, ja tämä on iso asia, kun yritykset yrittävät virtaviivaistaa. Joten tässä tapauksessa olen tehnyt eräänlaisen ryhmittelykaavion, jossa olen tunnistanut useita erilaisia sovelluksia ja raportteja, jotka on tuotettava, ja eri pelaajia, jotka on liitetty toisiinsa. Ja kun alkaa laskea kaikki nämä asiat, tässä esimerkissä olen antanut kopion muokkaustyökaluista ja puhelunseurantatyökaluista ja kuka niitä käyttää. Ja niin voit alkaa selvittää, koska monta kertaa itsenäiset siilot tekevät nämä päätökset joukkueelleen ja he eivät välttämättä ajattele sitä, että koko laajempi joukkue voisi myös käyttää kyseistä lisenssisopimusta ja tehdä sen halvempaa ja kustannustehokkaampaa kaikille organisaatiossa käytettäville työkaluille. Liiketoimintaprosessikaaviot voivat olla erittäin hyödyllisiä sen tunnistamisessa, kuka on vastuussa mistä tiedoista ja milloin. Ja niin, tässä tapauksessa minulla on tietojen ylläpitäjiä, jotka ovat sanoneet: "Okei, nämä ovat henkilöt, jotka ovat vastuussa kaikista näistä tiedoista. Tässä ovat taulukot, joista heidän vastuullaan on käsitellä." Ja älä anna näitä tietoja muille ihmisille, tämä on todella tärkeää alueilla, joilla on arkaluontoisia tietoja, kuten sairauskertomuksia tai taloudellisia tietoja tai vastaavia elementtejä, jotka on eristettävä vain parille ihmiselle. Joten voit auttaa tunnistamaan tämän, jolloin muiden organisaatioiden ihmisillä ei ole pääsyä kyseisiin tietoihin ja suojata niitä ja tietää missä tietosi ovat.
Lisäksi, koska puhumme hiukan tiedoista, siilot voivat myös luoda huonoa laatua ja tietojen epäjohdonmukaisuutta. Joten tässä tapauksessa olen käyttänyt liiketoimintaprosessia auttaakseen dataryhmää ymmärtämään, milloin asiakas on uusi asiakas tai milloin päivität asiakasta. Joten voit käydä läpi ja kaavailla nämä päätöksentekopisteet, ja yrityspuoli, joka ymmärtää liiketoimintasäännöt, voi helposti puhua tekniselle puolelle, jonka on pantava nämä säännöt täytäntöön ja tietää, milloin tiettyjen käyttäytymisten on tapahduttava. Tässä esimerkissä puhutaan tietojen päällekkäisyyksien määrittämisestä. Joten jos sinulla on vähittäisasiakas ja verkkoasiakas ja myyt tuotteita, sinulla voi olla täysin erilaisia järjestelmiä, jotka yrittävät kerätä samoja tietoja. Ja jos yrität päätellä tietojasi ja selvittää, kuka asiakkaasi todella ovat, liiketoimintaprosessikaaviot voivat todella auttaa sinua napaamaan sen alas ja sanomaan: "Voi, tässä tapauksessa me molemmat käsittelemme tilausta ja tässä tapauksessa olemme molemmat tekemisissä talouden kanssa ”ja pystymme kartoittamaan nämä tiedot niin, että ne ovat paljon selkeämpiä, jotta sinulla ei ole sellaisia päällekkäisyyksiä tiedoissasi ja voit vähentää irtisanomisia ja vähentää puutteita ja tuoda esiin tietosi laatu.
Joten hyvien liiketoimintaprosessien lisäetuja on, että työntekijät tunnistavat ongelmat alussa, kun muutosten toteuttaminen on helpompaa. Tämä pätee erityisesti monimutkaisiin dataprosesseihin, jos voit tehdä analyysin suunnittelussa etukäteen ja saada kaikki ryhmät mukaan keskusteluun, prosessit sujuvat paljon tasaisemmin ja ihmiset voivat reagoida paremmin alussa tai jos olet jo prosessissa. Uusia työntekijöitä otetaan mukaan nopeammin, koska he voivat mennä ja he voivat tarkastella näitä liiketoimintaprosesseja ja ymmärtää tehtävät, jotka heidän on suoritettava ja missä vaihto-pisteet ovat ja kenen kanssa heidän on puhuttava erilaisista asioista. Ja päätöksiä voidaan tehdä reaaliajassa monien toimintojen välillä. Jos molemmat piirrät näitä liiketoimintaprosessikaavioita yhdessä, voit löytää nämä kohdat, joissa prosessissa on helmi, ja keskustella siitä ja selvittää, mikä on paras prosessi teille kahdelle ja missä on paras vaihto pisteitä ja kuka on paras ihminen suorittamaan kaikki tehtävät, jotka on suoritettava.
Joten joitain vinkkejä liiketoiminnan menestyksen siilojen hajottamiseen ja tavoitteiden saavuttamiseen: Ensimmäinen on keskittää liiketoimintaprosessit asiakkaaseesi, tuotteisiisi tai palveluihisi - ei yksittäisiin osastoihin. Joten monta kertaa ihmiset haluavat laatia yksiköidensä sisällä erillisen tarkistusluettelon. Mutta jos tarkastellaan sen sijaan yritystä kokonaisuutena ja tavoitteita, joita yritys yrittää saavuttaa, voit alkaa nähdä, missä asiat putoavat, ja sanoa: “Auttavatko nämä prosessit saavuttamaan tavoitteeni? Vai ovatko ne ylimääräisiä prosesseja vai ovatko niitä esteitä prosessille ja tavoitteen saavuttamiselle? ”Sinun tulisi viettää enemmän aikaa keskustelemaan paikoista, joissa prosessit yhdistyvät. Joten kuten siinä keskustelukaaviossa, jossa sinulla on paljon yhteysvastuun vaihtopisteitä, joudut viettämään paljon enemmän aikaa puhumalla siitä ja varmistamalla, että tiedot virtaavat oikein eri siilojen välillä.
Voit yhdistää työntekijän näyttämällä prosessissa, mitä he ovat vastuussa ja miten se on vuorovaikutuksessa yrityksen kanssa kokonaisuutena. Ja se antaa ihmisille paljon enemmän tarkoitustunteen kohti tapaamista, kohti tavoitetta. Voit myös tehdä yhteistyötä työntekijöiden kanssa siten, että heillä on panos prosessiin, joka vaikuttaa heidän rooliinsa ja työhönsä, koska jos kaikki päätökset tehdään prosessin suunnittelussa huipulla, työn tekevät ihmiset näkevät vaiheet, jotka ovat ohitetut. ja kappaleita, jotka puuttuvat, ja pystytään keskustelemaan niistä. Ja jos teet yhteistyötä kaikkien työntekijöidesi kanssa, kun piirrät näitä prosesseja, alat selvittää, mitkä poikkeamat ovat ja ovatko ne todellisia asioita, joiden pitäisi olla prosessissa vai ei. Ja sitten toinen vinkki siilojen hajottamiseen on päivittää prosessiasi säännöllisesti organisaation muuttuvien tarpeiden ja tavoitteiden huomioon ottamiseksi, koska tavoitteet ja prosessit ovat hyvin joustavia ja saatat löytää parempia parhaita käytäntöjä. Saatat löytää uusia tapoja, joilla haluat tehdä asioita, ja että päivittämällä nämä tiedot säännöllisesti voi todella auttaa organisaatiota. Ja paluu piirustuspöydälle näiden monitoimintaryhmien kanssa voi todella auttaa siilojen purkamisessa ja avaamaan viestinnän ryhmäsi keskuudessa. Joten se on diojeni, jotka olin valmistellut.
Eric Kavanagh: Hyvä on. Annan sen luovuttamattomalle Mark Madsenille. Sinulla on nyt lattia, ota se pois. Ja ihmiset, älä ole ujo, kysy kysymyksiä. Meillä on täällä asiantuntijoita. Mark, siinä olet kaikki.
Mark Madsen: OK, kiitos Ericille. Joten juuri kuulemasi koski prosessien ja prosessien mallintamista ja niiden soveltamista. Ja sitten näkökulmastani, tullessani talon analytiikkapuolelta, olen käyttänyt liiketoimintaprosessia paljon tapoina selittää ja ymmärtää. Kun nyt ajattelet analytiikkaa, ja etenkin nyt, kun puhumme koneoppimisesta ja muista asioista BI: n lisäksi, sitä silti tarkastellaan laajalla markkinaluokalla, mielestäni väärin. Eli, lähetät analyytikot, kuten kullankaivojat, ja he ryntävät tietoihin ja he pistävät ympäriinsä ja löytävät joitain kultahiukkoja ja tuovat nämä arvokkaat asiat takaisin organisaatioon ja sitten kaikki elävät onnellisina ikinä. Tai ainakin analyytikko tekee, koska heillä on kuusinumeroinen palkka, koska se on mitä tietoteknikot kaikki tekevät, teoriassa.
Mutta todellisuus on paljon erilainen. Todellisuus on, että se vie infrastruktuurin ja vaatii työtä sekä tavoitteita ja suuntausta ja ymmärrystä yrityksestä. Ja nuo asiat heidän on todella ymmärrettävä, kuinka lähestyä ongelmia, miten mallintaa ongelmia ja kuinka ratkaista nuo ongelmat. Joten tämä ajatus siitä, että voit heittää jonkin verran dataa, tekniikkaa ja älykkäitä ihmisiä ongelmaan ymmärtämättä asiayhteyttä, erityisesti prosessikontekstia, jossa aiomme soveltaa sitä, on suurelta osin myytti samalla tavalla kuin useimmat Gold Rushista oli myytti ja itse asiassa suurin osa niistä ihmisistä meni kotiin konkurssiin.
Tässä analyysien soveltamisessa liiketoimintaan on myös toinen näkökohta, onko tämä ajatus, että kaikki tiedot ovat lasin alla, eikö niin? Se jotenkin analyytikot tai algoritmit pinnoittavat tiedot ja heittävät sen näytölle jonkun edessä. Mutta ongelmana on, että meillä on niin paljon tietoa ja että voit tehdä niin monia erilaisia asioita analytiikalla, että on helppo ylikuormittaa ihmisiä. Ja sitten sinulla on toissijainen ongelma, joka on ”Minulla on niin paljon tietoja ja minulla on niin paljon asioita, mihin kiinnitän huomiota? Ja miten ja miksi kiinnitän huomiota noihin asioihin? ”Ja se on todella monien ympäristöongelmien ydin siihen pisteeseen, että me vastaamme vaatimuksistamme asiantuntijoiden kuratoida, mitä tietoja näytetään kenelle ja niin pitkälle siitä, että sinulla on itsepalvelun tiedonsaannin ja itsepalvelun kojetaulut, luotat erilaisiin asiantuntijoihin auttaaksesi sinua selvittämään, mikä kirottuihin asioihin kuuluu.
Ja jos puhumme siitä, mihin tulevaisuus menee, etenkin monien edistyneempien analytiikkojen kanssa, mutta koneoppimismenetelmät, AI liiketoiminnassa, kaikki nämä asiat, ympärillä on paljon hypeä. Siihen liittyy paljon todellisuutta ja suuri osa siitä on upotettu. Itse asiassa moderni renessanssi tapahtui upottamalla se prosessiin. Joten automatisoitujen tai automatisoitavien prosessien ottaminen, esimerkiksi perusajatus suositusmoottoreista vähittäiskaupassa verkkokauppasivustoilla tai uutissivustoilla tai musiikkisivustoilla, on yksinkertainen sovellus tai algoritmi tehtävälle, joka aiemmin oli ihmislähtöistä. . Mitä luulet ihmisille pitävän kysymyksestä ja tavaroiden suunnittelijalle tai henkilölle, joka selvittää, minkä ristiinmyynnin tulisi olla tai ylimyynnin tulisi perustua aiempiin tietoihin, he selvittäisivät sen ja lyövät sen järjestelmään ja sitten joko markkinointi tai markkinointi tai jokin online-sovellus käsittelisi sitä. Ja sitten se upotettiin. Kun teet asioita, kone tarkkailee tekemiäsi ja hienosäätää ja esittelee jatkuvasti uutta, ja se on sulautettu analyytiikka. Se istuu prosessin sisällä. Ja jos todella haluat tietää, mihin suuri osa tämän työn tulevaisuudesta menee, se on siellä. Se ei ole niin paljon auttaa ihmisiä tekemällä kehittyneempiä analyysejä. Se on saavuttamalla tehokkuutta liiketoiminnan laajemmalla alueella.
Joten kun tarkastellaan esimerkiksi älykkyyttä, josta suuri osa data- ja analyysimarkkinoista tuli, oli tilastotieteilijöitä ennen kuin BI todella antoi monille ihmisille mahdollisuuden tehdä paljon asioita ilman tilastoja, ilman mitään muuta keskittyen puhtaasti tietoihin. Ongelmana oli, että keskittymällä puhtaasti tietoihin, se jätti paljon kontekstin. Joten mitä lopulta puuttuu, kuinka kaikki nämä tiedot, kuinka kaikki nämä muuttujat liittyvät. Jos mietit mitä kojetaulussa tapahtuu, sinulla on joitain pylväskaavioita, ehkä kuvaaja, numerotaulukko. Näet joukon mittareita joko yksittäin tai yhdessä, etkä tiedä kuinka ne liittyvät toisiinsa. Joten kuvittele, että olet joku uusi ja menee sisään, voit katsoa kojelautaa etkä tee päätä tai hännää mistä tahansa numerosta, koska numerot itse eivät kerro sinulle mitään, koska he eivät olla yhteydessä. Joten se saattaa näyttää numeron punaisella, mutta vain muuttamalla tätä lukua vetämällä jotakin muuta vipua saattaa tämä muuttua paremmaksi tai huonommaksi. Kuinka nämä asiat liittyvät? Se konteksti katoaa liiketoimintatiedon, tietovaraston ja kojetaulun suunnittelussa, koska mallinnat tietoja, etkä käsittele. Ja se on perustavanlaatuinen näkökohta on, että rakennat toistettavuuden datan ympärille ja teet sen puristamalla suurimman osan prosessista, keskittymällä metriikoihin, jotka luodaan raa'asta tiedosta.
Joten tämä näyttö näyttää meille, mikä on käytännössä kojetaulu laboratoriotestausprosessista. Siellä on sovellus nimeltä Altosoft, joka tekee BI: n tällä tavalla. Joten mitä katsot, on se, että prosessia ja tietoja ei erotella vaan laitetaan takaisin yhteen. Kuten erottaminen oli keinotekoista ja se tehtiin, koska me abstrahimme tietoja, avasimme sen tietokantoihin ja rakensimme sen päälle rajapintoja. Joten sinulla on yleensä kaksi mittaria; sinulla on asioita, kuten tilattujen testien määrä, mikä on tämän prosessin ensimmäinen laatikko ja viimeinen laatikko on suoritettujen ja jätettyjen testien määrä. Ja niin sinulla olisi nämä kaksi mittaria; laitat ne kojelautaan ja saatat huomata, että toinen on toisesta huomattavasti jäljessä. Tai ehkä sinulla on kolmas muuttuja, joka käsitellään uudelleen.
Joten jos teet laboratoriokokeita sairaalassa, niitä on paljon. Monet heistä ovat kiireellisiä, koska he ovat tulossa leikkausten edessä tai kriisinhoitoyksiköistä tai muusta asiasta. Joten sinulla on prosesseja, joissa lääkärit tilaavat heidät, he menevät laboratorioon, laboratoriossa on prosessi, jolla merkitään vastaanotettu vastaanotto, aikataulu, tehdään valmis, he käyvät läpi laitteet. Joskus, jos he istuvat liian kauan, koska laboratorio on varmuuskopioitu, kaikki laitteet ovat käytössä, ne on uusittava. Joskus tulokset eivät ole kelvollisia. Joskus asiat, kuten verinäytteet, eivät voi istua yli 30 minuuttia tai näytteissä on erittelyjä, ja sinun on sitten mentävä otettava verta toista kertaa, mitä et todellakaan halua tehdä ihmisille . Joten se tarkoittaa, että joillakin laboratoriokokeilla on tosiasiallisesti prioriteetteja toisiin nähden niiden pilaantuvuuden perusteella. Joten laboratoriossa tapahtuu muita asioita ja haluat välttää ne uudelleenkäsittelyongelmat, jos se on mahdollista. Mutta et oikeasti voi nähdä testien kulkua eri asioiden läpi, koska BI itse on tyypillisesti vain virtausta kokonaismetrisessa mielessä. Ja niin tämä käyttöliittymä näyttää sinulle prosessin liitteenä olevat tiedot, jotta voit nähdä kuinka moni saapuu sisään, kuinka monta vastaanotettiin, kuinka monta tapahtuu kerralla. Luulen, että se ei ole suoraa esittelyä, joten et näe yksityiskohtia prosessin yksityiskohdista ja sisällä tapahtuvista mittareista, mitä tapahtuu erässä tai uudelleenkäsittelyssä. Mutta tämä antaa sinulle paljon paremman kuvan, joten ihminen, joka ainakin ymmärtää laboratorion, voi katsoa tätä ja nähdä mitä tapahtuu, toisin kuin joukko kuvaajia ja tietoja yhdellä näytöllä. Joten prosessi auttaa paljon käyttöliittymän suunnittelupuolella, se ei piilota asiayhteyttä.
Prosessia esiintyy myös muilla alueilla. Tosiasiassa, kun puhut BI: stä ja tietovarastoinnista, ennen kuin siirrymme edistyneempään analytiikkaan, puhut yhden tekemisestä kahdesta asiasta: puhut joko analysoimalla prosessissa tapahtuvaa ja sitten toimimalla siihen, tai analysoit prosessia ja muutat sitä sitten. Joten tietojen tavallinen organisaation käyttö on tilanteiden seuraaminen - juuri sitä kojetaulut tekevät ja 10 parhainta ja 20 parhainta raporttia. Ne ovat kaikki yksinkertaisia seurantatyökaluja, joiden avulla ihmiset näkevät tarvitsemansa ja etsivät poikkeamia. Kojelaudalla saattaa olla liikennevalaistus, siellä saattaa olla pohja 20 -raportti, joka on lähinnä poikkeamaraportti, joka näyttää huonoimmin suorittavan jotain. Ja sitten analysoit nuo asiat, joten katsot muita tietoja, katsot muita asioita. Ehkä syventät analyysiä paljon yksityiskohtaisemmin ja tarkastelet sitten syitä. Sinulla saattaa jo olla suolistunne tästä ja ohittaa toimintaan. Usein yksinkertaisemmilla ja ymmärrettävämmillä prosesseilla juuri niin tapahtuu. Näet ongelman, tiedät mitä tapahtuu, teet päätöksen ja ryhdyt toimiin. Yleensä se on pohjassa olevan prosessisilmukan sisällä, sinulla on SAP, siinä on nämä asiat, näet sen varastossa myymälässä, joten lisäät ostotilausta seuraavalle täydennyskierrokselle ja olet valmis.
Ei ole mitään erityistä, mitä tapahtui, mutta muina aikoina et ole nähnyt ongelmaa aikaisemmin, joten sinun on analysoitava syyt, joten sinun on todella tutkittava mitä tapahtuu. Yleensä siinä vaiheessa, kun alkaa joutua analysoimaan syytä, sinun on ymmärrettävä prosessi, koska tämä on ongelma, jota et ole ennen nähnyt, joten se on normaalin prosessin ulkopuolella, joka on upotettu päivittäiseen prosessiin. OLTP-järjestelmäämme ja nyt sinulla on jotain, joka vaatii kriittistä ajattelua. Se vaatii enemmän asiayhteyttä, koska sinulla on joukko ongelmia ja joukko mahdollisia syitä, jotka sinun on poistettava. Sinun on perusteltava asia, analysoitava ja kerättävä uutta tietoa ja muutettava sitten prosessi. Tämä tapahtuu, koska teimme jotain. Ehkä emme synkronoi markkinointikampanjaamme täydennysprosesseihimme, joten meillä on loppumassa varastot. Toivottavasti sitä ei tapahdu vähittäiskaupassa, mutta paljon jälleenmyyjiä käytti näitä ongelmia, kun aloitimme ensimmäisen kerran BI- ja tietovarastoinnin.
Nyt syy-analyysiin sisältyy usein tilastotietoja ja muuta vaikeampaa analyysiä kuin muutaman numeron tekeminen silmämunasta, mutta sitten tulet toiseen osaan, eli muutat prosessia. Teetkö muutoksia oikeaan paikkaan? Ymmärrätkö missä tehdä nämä prosessimuutokset? Kuuluvatko tiedot intuitiosi vai analyysisi siitä, mitä tapahtuu muutoksen jälkeen? Mitkä muut prosessit vaikuttavat? Mihin muihin kojetaulujen numeroihin, joihin kiinnit huomiota, tämä vaikuttaa? Ja todennäköisesti aiot kerätä uusia tietoja, jotka aiot syöttää seurantajaksoon. Joten prosessi on tosiasiallisesti luontainen ymmärtämiseen laajemmalla tasolla, kun teet toimia ja teet asioita. Ja BI-maailmassa oletetaan usein lineaarinen syy-yhteys. Itse asiassa useimmat johtamiskoulut eivät todellakaan opeta ihmisiä rakentamaan suorituskyvyn hallintaa ja suorituskykymittareita liiketoiminnan ympärille, koska he ottavat suoraviivaisen näkemyksen. Ja suoraviivaisia näkymiä puolestaan vahvistaa yksinkertainen BI-raportointi ja yhden metrisen tyyppinen raportointi, jonka vedät, koska se ei ymmärrä prosessia, jolla asiat vaikuttavat muihin asioihin.
Joten voit käyttää prosessimalleja ei pelkästään liiketoimintaprosessimalleina, mutta voit myös käyttää järjestelmädynamiikkaa. Voit soveltaa prosessimalleja ja käyttää niitä samalla tavalla ymmärtääksesi, kuinka muuttujat liittyvät toisiinsa. Joten suoraviivaisessa kuvassa, kuten tämä kaavio - pyydän anteeksi, unohdin laittaa viittauksen paperille, josta tämä oli peräisin, se on 80-luvulta peräisin oleva vanha, se koskee vain järjestelmädynamiikkaa ja miten asioiden oletetaan olevan ja miten he todella ovat. Joten kannattavuus edellyttää aina, että jos parannamme laatua kuin kannattavuus, paranemme jotenkin. Tai ehkä se huononee, koska laadun parantamiseksi sinun on käytettävä enemmän rahaa ja se vähentää kannattavuutta. Joten siinä nuolessa voi olla negatiivinen. Tai kuinka johtaminen tai kuinka eri siilojen kohdistaminen organisaatiossa tai prosessissa johtaa parempaan kannattavuuteen tai alentaa kustannuksia. Aina on tekijöitä ja ajatuksena on, että jokin näistä vasemmalla olevista mittareista vaikuttaa kyseiseen mittareihin oikealla puolella, ja se on kaikki lineaarista.
Oikealla puolella oleva kaavio näyttää paljon paremman esimerkin. Se osoittaa, mitä täällä todella tapahtuu, ja todella tapahtuu, että saatat muuttaa tuotteen laatua, mutta esimerkiksi tuotteen laadun ja kustannusrakenteen välillä on palautussilmukka, joka nostaa kustannusrakennetta, joka alentaa kannattavuutta, jopa samalla kun se alentaa myös takuukorjauskustannuksia. Ja niin tämän takana oleva matematiikka muuttuu hieman epäselväksi, koska voit korjata jotain alentamalla kustannuksia, mutta heikentät tuotteen laatua, mikä heikentää tyytyväisyyttä, mikä vähentää myyntiä ja lisää takuukustannuksia.
Tai voit tehdä käänteisen. Ja sinun on siis mallinnettava tarkemmin, mitä tapahtuu, kun muutat mitä tahansa näistä asioista. Ja niin vasemmiston asioita koskevat muuttujat itsessään vaikuttavat toisiinsa ja miten muutat niitä, vivut, jotka vedät liiketoimintaan tai muutokset liiketoimintaprosessiin tai käytäntöön, tulevat vaikuttamaan niihin. Ja niin prosessilla on keskeinen rooli, jossa olemme rakenneet hyvin pitkään hyvin yksinkertaisia asioita.
Joten seuraava asia on tarkastella miten prosessit itse vuorovaikutuksessa ovat. Jos otat sen aikaisemman kaavion, joka minulla oli, ja te, sanotko, muuttaa jotain, sinun on todella tarkasteltava miten prosessit ovat vuorovaikutuksessa, koska muutos täällä johtaa johonkin siellä ja niin tämä aikaisemman esityksen kaavio markkinoinnin muutoksista ja muutoksista markkinoinnin tietoihin, jotka viivästyvät, mikä tapahtuu myynnissä, on viivästyneitä toimia, mikä tarkoittaa, että toimintasi voi tulla liian aikaisin tai liian myöhään tekemään mitään hyvää, ja siksi on syytä ymmärtää, kuinka yhden prosessin vaikutukset ilmenevät toisessa prosessissa, koska kaikki on aina välittömästi prosessin kautta.
Joten mitä sinulla on silloin vain liiketoiminnan monimutkaisuutta, ja emme usein tarttuneet siihen. Emme kuvanneet sitä, kun työskentelimme tilastoprojekteissa, koneoppimisprojekteissa, BI-projekteissa ja niin nyt puhut esimerkiksi koneoppimisesta injektiosta markkinoinnin ja myynnin lyijypisteprosessiin, jossa se auttaa sinua johtamaan, joka vaikuttaa näihin kahteen keltaiseen ruutuun. No, lyijypisteytysprosessi, joka tapahtuu jossain, tulee vaikuttamaan molempiin. Ja niin se aiheuttaa uudelleenkalibroinnin tai muutoksen näissä kahdessa prosessissa. Jos menetit tämän ajatuksen kanssa, että tämä lyijypisteytys on markkinointiongelma ja me palkkaamme tietoteknikon, ja he aikovat rakentaa meille tämän lyijypistealgoritmin, se aikoo tehdä nämä asiat, kvalifioi paremmin johtaa ja priorisoi asiat. Kuinka tämä vaikuttaa myyntiin? Sovelletaanko se oikeassa paikassa? Ehkä sinun täytyy nähdä, mitä noilla prosesseilla tapahtuu, koska niiden molempien on muututtava. Se ei ole pelkästään markkinointiprojekti. Ja siinä on paljon analytiikkaa, että tosiasiassa konteksti ja vaikutukset ovat paljon kirkkaampia ja laajuus kasvaa, se tulee isommaksi ja karvaisemmaksi.
Ja voit tarkastella ongelmia monilla eri tasoilla. Joten katsot aluksi sitä markkinointiongelman yhteydessä ja sanot sitten: ”Voi, tämä todella vaikuttaa markkinointiin ja myyntiin. Mutta tällä projektilla itsessään on IT-vaikutuksia, joten siihen liittyy IT-näkökulma, joka tarkoittaa, että meidän on tehtävä muita asioita, ja muuten SAP: n muuttaminen tarkoittaa, että saimme tämän prosessin toisen vaikutuksen. ”Ja niin rajatkin monimutkaisuus vaihtelee, ja myös analyysitaso, koska prosessi ei ole pelkästään "Katso tätä prosessia" tai "Katso kuinka nämä kaksi prosessia ovat vuorovaikutuksessa." Jos olet toimeenpaneva toimija ja olet tekemässä paljon korkeamman asteen taktisia. tai strategisia päätöksiä, sinun täytyy nähdä vielä suurempia kuvia. Joten tämä on arvoketjukaavio, se on yksi suosikeistani, mutta se on tarkoitettu maatilan ja vähittäiskaupan juustonvalmistusprosessiin. Joten tiedät, että aivan vasemmalla puolella näet maatilat ja oikealla puolella näet jälleenmyyjät, ja välillä on kuljetus, joka siirtää fyysisiä tavaroita, pohjimmiltaan maitoa ja voita, siirtää maitotuotteita ympäri eri tehtaita, jotka siirtyy jalostuslaitoksiin, joka siirtyy jakelijoihin, jälkikäsittely- ja pakkauslaitoksiin ja kaikki nämä erilaiset asiat. Ja se on lähinnä toimitusketju, joka kulkee tuotannosta kulutukseen.
Ja mitä näet punaisella ja vihreällä ylhäällä, on todellakin yritysten välinen prosessivaihtelujen datapuoli, koska tämä ei ole arvoketju yhdelle yritykselle, mutta toimialalle, vaikka tämä tosiasiallisesti oli yritykselle. Laitat itsesi johonkin tällaiseen ja kartoittaisit tämän ja siellä on paljon erilaista arvoketjua ja arvojärjestelmää, arvokartoitusasioita, jotka juontavat takaisin Porteriin, mielestäni seitsemänkymmenenluvun lopulla / kahdeksankymmenenluvun alkupuolella. Mutta ajatuksena on, että täällä on prosessi ja nämä punaiset asiat ovat kaikki tietovirtoja yhdestä yrityksestä tai yhdestä toimitusketjun toiminnasta toiseen. Ja se tarkoittaa, että yksi prosessi yhdessä organisaatiossa on vuorovaikutuksessa toisen prosessin kanssa toisessa organisaatiossa. Ja niin prosessin kulku ja tietovirta, molemmat ovat tärkeitä, ja molempien tulisi olla näkyviä tapahtumien dokumentoinnissa, tapahtumien ymmärtämisessä ja perusteluissa, koska silloin voit tulla mukaan ja sanoa: "No, entä jos soveltaisin AI: ta Prosessini täällä ja muutin tapaa, jolla tein tämän pilaantuvan hallinnan vähentääkseen sitä tosiasiaa, että kuljetuksissa tai odotusalueilla ja jakelulaitoksissa tuotteillani menee huonosti. ”Ja niin teen logistiikan ja toimitusketjujen mukautuksia, mutta se ei koske vain minua, mutta tuotantoketjun loppupään ja loppupään toimittajat. Se vaikuttaa prosesseihini ja sillä on tiedonkulkuja, joihin aiotaan vaikuttaa, joten prosessi auttaa sinua ajattelemaan, miten se toimii ja kenelle aiot vaikuttaa ja kenen kanssa sinun on käsiteltävä. Ja niin se ei koske oikeastaan analyytikkoa tai BI-henkilöä tai tietoteknikkoa, mutta se koskee myös johtajia, joiden on käytettävä näitä tavaroita.
Konkreettisempana esimerkkinä aion heittää tässä markkinointiin todella yksinkertaista asiaa, koska mielestäni monilla ihmisillä on melko intuitiivinen käsitys verkkomarkkinoinnin perusteista. Luulen, että kaikki ovat joskus nähneet pakollisen suppilokaavion, jossa siellä on yleisö ihmisiä. Markkinointi ei tarkoita pelkästään mainontaa. Kyse on monista asioista, mutta aivan alussa se saa sanan selville. Tee ihmiset tietoisiksi tuotteestasi tai palvelustasi. Mainosta kyseiselle yleisölle tuottaaksesi näkymiä, ja siten yleisötyyppi kaventaa mahdollisuuksia, ihmisiä, jotka saattavat olla kiinnostuneita tuotteestasi. Ja kun tuotespesifikaatiot ovat riittävän päteviä, niistä tulee mahdollisuuksia. Niistä tulee myyntimahdollisuuksia. Joten jokainen teistä tässä webcast-lähetyksessä on potentiaalinen markkinointimahdollisuus ihmisille, jotka maksavat tästä webcast-lähetyksestä, koska itse asiassa he yrittävät löytää päteviä ihmisiä. Joten he toivovat, että nämä myyntimahdollisuudet muuttuvat viittauksiksi - todelliset ihmiset, jotka ovat kiinnostuneita tuotteesta tai palvelusta, jotka haluavat tämän asian, jotka haluavat sen saada, ja tietysti, jos ostat jotain tai lahjoitat tai teet mitä se on olet tekemässä - tämä pätee yhtä lailla voittoa tavoittelemattomiin varojen keräyksiin. Voin tulla asiakkaaksi, lahjoittajaksi. Ja sitten tiedät, toivottavasti markkinoinnin toivoa, että sinusta tulee kannattajia, eikö niin? Joten on aina olemassa asioita, kuten mainostajien pisteet-mittarit, joita voit rakentaa suusanallisesta markkinoinnista ja kuinka onnellinen asiakas jättää suusanallisen kertomaan muille ihmisille, mikä tavoittaa yleisön ei muodollisten markkinointikanavien kautta ja luo enemmän näkymät, mahdollisuudet, johtavat asiakkaat ja niin sykli menee.
Joten se on perussuppilo, kaikki näkevät, että jos teet minkäänlaista web-analyysityötä, näet esimerkiksi muuntokaavioita, eikö niin? Tämä on klassinen BI-asia, näet muuntoprosentin, joka on täällä yksinkertaisesti siirtyminen vaiheesta toiseen. Joten suuri joukkoyleisö, jota et oikein tiedä, koska olet vain peittänyt mainostettuja potentiaalisia asiakkaita, toivottavasti tuntemasi ihmiset ehkä tietävät jotain kahdesta tunnistetusta mahdollisuudesta, etsivät ihmisiä, yrityksiä, joista tunnet ja jotka sitten ylittävät toisen rajan. Ja niin sinulla on erilaisia kampanjoita. Pyydä ihmisiä napsauttamaan bannerimainoksia ja pyydä ihmisiä osallistumaan tähän verkkolähetykseen. Pyydä ihmisiä tekemään jotain, ja jokaisella heistä on muuntoprosentti - joten tavoittamasi ihmisten lukumäärä ja ihmisten lukumäärä, jotka todella toteuttavat haluamasi toimenpiteet. Joten paljon muuntokursseja tyypillisesti verkossa tasapainottuu esimerkiksi yhden ja viiden prosentin välillä teollisuudesta ja tekemästäsi toiminnasta riippuen. Joten sinulla on joukko tietoja.
Tässä tapauksessa näytän tyypillisen tyyppisen analyyttisen asian, missä sivuilla he vierailivat tai mikä oli poistumisprosentti. Mutta se on yksittäinen mittari ja ihmiset katsovat niitä ja mittaavat asioita niistä, mutta he eivät todellakaan ole kovin hyödyllisiä. Mitä tapahtuu on, että yksi tai viisi prosenttia - ja mitä tulee paljon verkkomainontaan - on vain yksi tai kaksi prosenttia, jos olet onnekas. Tämä on todellinen tilanne, eikö niin? Se on jokainen muu, joka ei muuntunut tuossa vaiheessa tuosta ja pienestä pienestä rivistä alareunassa, mikä antaa sinulle paljon realistisemman kuvan kuin tämä kaavio tekee. Mutta tosiasiallisesti sen, minkä osoitin sinulle aiemmin sen suppilodiagrammin avulla, pitäisi näyttää tällaiselta, eikö niin? Tasapainoprosentti, mikä olisi ihmisiä, jotka ilmestyvät myyntiverkostoille tai mobiilisivustoille ja lähtevät heti, eikö? He eivät vain olleet oikein kiinnostuneita. Sitten on ihmisiä, jotka kiinni hiukan ympäri, ja sitten on ihmisiä, jotka kiinni hiukan enemmän, ehkä napsauttivat, ehkä rekisteröityneet, ehkä tekivät jotain. Tämä johtuu itse asiassa vähittäiskaupan analyysistä; Tein missä sinulla ostoskorien hinnat, joten hylätty hinta, täytti lomakkeen ja lähti, alkoi lahjoittaa rahaa ja lähti, alkoi allekirjoittaa vetoomusta ja lähti, laitti jotain ostoskoriin ja lähti. Sinun pitäisi todella piirtää kaikki nämä asiat, mutta tiedät mitä näet täällä, näet mittarin jokaiselle näistä asioista. Ja jos palaan kanavaan, jokainen näistä mittareista on siirtyminen pisteestä toiseen.
Nämä ovat tosiasiallisesti prosessiin kohdistettuja mittareita. Ja jos haluat tietenkin tehdä asioista hieman monimutkaisempia, huomaat, että itse asiassa on monia kanavia, eikö niin? Koska markkinointi on erittäin monimutkainen viestintäkanava. Siellä on vanhoja juttuja, radio, TV, painatus ja painatus eivät ole pelkästään lehtiä ja sanomalehtiä, se on postilaatikossasi saatuja kiertokirjeitä, ne ovat pieniä ärsyttäviä kortteja, jotka menevät lehtiin tai jotka pysyvät postissasi. He ovat kortteja ja lentolehtisiä ja tavaroita, jotka he antavat sinulle kadulla. Ja sitten on tietysti matkaviestin, joka on käytännössä toinen verkkokanava, mutta se on hienovaraisesti erilainen. Pelit ovat itse asiassa markkinointikanava. Elokuvat, media ovat todella markkinointikanavia. Aina kun näet tuotenimen elokuvan sisällä, joku maksaa siitä. Ja sitten hajotin juuri verkossa täällä, sinulla on verkkosivustosi, sähköpostimarkkinointi, joka on edelleen erittäin suosittu, vuorovaikutteiset äänivastausjärjestelmät - ärsyttävät kosketusäänijärjestelmät, kun soitat asiakastukeen ja et pääse läpi. Monia erilaisia sosiaalisia verkostoja.
Joten jokainen näistä puolestaan hajoaa moniin muihin asioihin, kuten sosiaalisiin juttuihin. Sinulla on Facebook ja Twitter, Instagram ja 100 muuta asiaa. Ja niin jokaisella näistä on oma markkinointiprosessi, oma tapa valita miten sitoutua, miten viettää, mitä kulutat, mitä aiot tehdä, miten aiot jatkaa ja miten aiot mitata. Jokaisella on prosessi. Joten Facebook-markkinointi eroaa Twitter-markkinoinnista on erilainen kuin Instagram-markkinointi eroaa markkinoinnista. Mikä tarkoittaa, että jokaisella näistä on samanlaiset - todennäköisesti samanlaiset, mutta hieman erilaiset - asiat ja ehkä erilaiset ihmiset, jotka käsittelevät niitä. Joten jokaisella on prosessi. Joten prosessien määrä näiden metrien alla on oikeastaan hyvin syvä ja ne vaikuttavat toisiinsa. Tekemällä yhden asian voit vaikuttaa muihin asioihin, ja että vuorovaikutus on erittäin hyödyllistä ja mukavaa nähdä prosessikaavioissa.
Itse suppilokonseptin muut osat ovat liian kapeita, koska tyypillisesti ne leviävät silloin, kun ihmisistä tulee asiakkaita. Yleensä silloin kun markkinointi sanoo: "Työmme päättyy." Hyvin harvat ihmiset ymmärtävät, että markkinoinnin todellinen tehtävä on tuottaa asiakkaita myytäväksi. Ja niin se tulisi mitata loppuun saakka. Ja kun asiakkaan on hankittu, toinen osa markkinointia, josta markkinoinnin ulkopuolella olevat ihmiset yleensä eivät tiedä, on, että kyse ei ole vain hankkimisesta, vaan asiakkaan elinkaaren hallinnasta. Mutta se on tyypillisesti eri siilo. Kuten Kim puhui aikaisemmin, meillä on siilot ja asiakaspalvelu ja takuutuki ja kaikki nämä muut asiat toimivat yleensä eri osastoilla tai markkinoinnin eri osioilla omilla siiloillaan. Mutta sinun täytyy nähdä heidän yli. Sinun täytyy nähdä prosessi, joka syöttää asioita sisään, läpi ja ulos. Ja kuuma aihe - sanoen, hyvin viisi - 10 vuotta sitten, mutta se on vielä tänään - on kyse asiakas 360: sta ja käyttäjäkokemuksesta ja asiakaskokemuksen hallinnasta. Hyvin asiakkaat kokevat organisaation monien kosketuspisteiden kautta hankkimisesta tuen kautta, joten sinulla voi olla hyviä kokemuksia markkinoinnin ja myynnin puolella, ja sinulla on kauhea palvelu, etkä koskaan tule takaisin. Tai sinulla voi olla kauhea myyntikokemus, älä osta tuotetta, vaan päätä, että se onkin loppu siitä huolimatta, kuinka hyvä palvelu on. Ja siten se laajentaa prosessinäkymää tilanteessa, jossa tarkastellaan tietoja.
Ja niin prosessien ymmärtäminen horisontaalisesti, osastojen ja liiketoiminta-alueiden välillä on tärkeä asia, ei pelkästään sisällä. Ja yksi haasteista tietysti BI: n tai tietovarastoinnin tai tietojenkäsittelyn harjoittajien kannalta on, että kaikki tiedot on pilkottu näiden siilojen takia. Markkinoinnin automaatiojärjestelmät käsittelevät etuosaa; siellä on online-markkinointijärjestelmiä; myyntiautomaatiojärjestelmät käsittelevät keskiosia, kun ne on käännetty SAP- tai Oracle OLTP -järjestelmien suolistoon. Sitten se on eri asia, ja tietysti puhelinkeskus biz on usein irrotettu kaikista näistä muista kappaleista ja sitten sinun täytyy ommella se kaikki takaisin toisiinsa, joten prosessikaaviot auttavat sinua ymmärtämään kuinka kaikki järjestelmät liittyvät toisiinsa, mikä myös auttaa sinä BI-tietojen tai asuntotietojen alan ammattilaisina selvittää, mikä data menee mihin ja miten ja miksi. Joten käytän henkilökohtaisesti prosessikaavioita näiden analytiikkaprojektien monissa eri paikoissa, koska ne auttavat sinua kartoittamaan ja ymmärtämään tietovaatimukset sekä tekemään työtä. Kuten aiemmin näimme, on paikkoja, joissa prosessimallit hyödyntävät tietoja näkyvissä. He hyödyntävät myynti- ja markkinointitietoja ja kuka omistaa mitä tietoja ja missä nämä tiedot näkyvät ja missä nämä päällekkäisyydet ovat. Ne auttavat sinua myös ymmärtämään prosessikaavioissa olevien ihmisten ja osastojen sijainnin vuoksi sitä, kuka tekee mitä työtä ja kenen vuoksi kyseisten tietojen todellinen prosessinomistaja on. Joten voit nähdä, kuka omistaa taloudelliset tiedot, kuka omistaa terveystiedot, kuka vastaa näistä asioista. Ja joskus siitä on hyötyä, kun näet mittareita, ja kahden prosessin välillä on aukko, ja näiden kahden prosessin välillä on tiedonsiirto, ja molemmilla puolilla on henkilö, joka todennäköisesti vastaa joko ylä- tai alavirran datasta ja sinun on löydettävä niitä. Tai voit siirtyä prosessikarttoihin ja nähdä nämä asiat.
Joten prosessimalli voi auttaa tekemään tämän näkyväksi ja siten hyödyntämään näitä asioita projekteissasi. Ja te tiedätte, kun odotamme, paljon siitä, mistä puhuin alussa BI: n ja analytiikan parissa, ja jopa joihinkin tietotiedeistä, asioiden näkökulmista pinnallisella tasolla, he kaikki analysoivat perusprosessia ja mittareita . Mutta toinen asia, jonka voit tehdä, lukuun ottamatta analytiikan upottamista prosesseihin tai prosessien analysointia ja muuttamista, on simulaatioiden rakentaminen. Vanha tapa rakentaa simulaattoreita, tapa, jolla meillä oli tapana tehdä se kauan sitten, on, että sinulla on älykkäitä, matematiikka-ihmiset, he rakensivat malleja, jotka simuloivat järjestelmää, yleensä ymmärtämällä järjestelmän prosessit. Mutta on olemassa toinen tapa tehdä se, joka on ottaa osa tästä ymmärryksestä ja syöttää tiedot siihen. Olet rakentanut simulaattorin, sanotaan, että se toimii tällä tavalla, sinulla on kaikki nämä tiedot. Sinun pitäisi pystyä kartoittamaan kyseiset tiedot kyseiseen simulaatioon ja selvittämään, onko simulaatio paska, vai onko se hyvä. Ja niin voit alkaa rakentaa prosessien tai vuorovaikutteisten prosessien simulaatioita, mikä on erittäin vaikea tehtävä.
Analysoimalla ja syöttämällä tietoja eräänlaisiin mustiin ruutuihin - siellä on mustan ja valkoisen ruudun simulointimalleja, jotka voit rakentaa ja jotta voit vahvistaa simulaatiot - voit käyttää tietoja rakentaaksesi simulaatioita; voit tehdä mielenkiintoisempia asioita ja se on todella iso osa tulevaisuuden suuntaan. Se ja jotain, joka on ollut olemassa jo noin kymmenen vuotta, mikä on päätöksen automaatio - joka on ottaa hyvin rutiininomaiset asiat, joita ihmiset tekevät, rote, että vietät vain aikaa, tiedätte, painat painikkeita - ja alkaa suorittaa päätöksenteon automatisointia, ja jotkut koulut kutsuvat sitä ”monimutkaiseksi tapahtumien prosessointiksi”. Mutta tiedät, että nämä ovat toinen näkökulma injektoimalla esineiden päätöksentekoa ja analysointia prosessiin, mikä tarkoittaa, että sinun on piirrettävä nämä prosessit nähdäksesi kuinka ja missä tätä käytäntöä voidaan soveltaa .
Ja sitten lopuksi, emme ole melkein koskaan kääntäneet prosessimallintamista tekemämme asian suhteen, joka on päätöksenteko tiedon avulla. Ja se on yksi niistä alueista, joista päätöksen automatisointi ja CEP todella tekevät vähän. Mutta olen tehnyt sen vähän itse päätöksentekoa ympäröivän tutkimuksen suhteen, eli mikä on prosessi, jonka ihminen käy läpi päätöksentekoa tietystä asiasta? Joten se voi olla markkinointi, se voi olla markkinointi, se voi olla jotain logistiikassa, mutta siellä on ihmisiä, jotka tekevät päätöksiä. Jos mallit päätöksiä ja että ne tekevät, sinulla on parempi käsitys tarvittavista tiedoista ja mittareista. heille. Ja niin voit käyttää tätä päätöksentekoprosessimallia todellisena mekanismina parempien kojetaulujen rakentamisessa, jotta voidaan selvittää, mitä analyyttisiä toimintoja voidaan käyttää sen tekemiseen tai jotta henkilö voi tehdä parempia päätöksiä. Ja niin, se on yksi niistä asioista, joita on edelleen sellainen tutkittavana.
Ja niin sen vuoksi lopetan täällä, jotta meillä on aikaa kysymyksiin.
Eric Kavanagh: Kyllä, siinä oli paljon todella, todella hyviä juttuja, ja Kim, minun on sanottava, sinun ja Markin välillä, luulen, että te molemmat vain asetitte melko vaikuttavan joukon tilanteita ja skenaarioita, joissa prosessimallinnus todella maksaa osinkoa . Luulen, että heitän sen ensin sinulle. Kuinka saat yrityksen arvostamaan tätä ja ymmärtämään kuinka paljon aikaa voidaan säästää, rahaa voidaan säästää, voittoa voidaan lisätä ja niin edelleen keskittymällä todella näiden prosessien tislaamiseen kaaviojoukkoon ja analysoimalla niitä sitten?
Kim Brushaber: Joo, mielestäni ensin sinun on tunnistaa mestari organisaatiossa, joka haluaa nähdä prosessinsa kartoitettuna. Ja kerran - ja sillä on oltava organisaation keskeinen sidosryhmä. Ja sitten identifioi pieni ryhmä aloittaaksesi prosessien suunnittelun ja keskittyen jälleen siihen, mikä on yrityksen tavoite ja mitä yritys yrittää saavuttaa, ei vain siihen, mitä osastolla tapahtuu. Ja ota se yksi tavoite ja kartoita se mestarin sisällä ja ota mestari ja osoita sitten palkkiot, jotka saat prosessista ja jotka sitten antavat organisaation muille osille mennä ja alkavat rakentaa näitä prosesseja, kunnes pystyt rakenna koko organisaatio, koska useimmat ihmiset eivät voi vain tuoda konsulttipalvelua, joka piirtää vain kaikki prosessinsa kerralla. Joten heidän on tehtävä se purrakokoisina palasina ja valitsemalla strategisimmat etsimäsi paikat tai paikat, joissa odotat olevan eniten prosessiasioita. Ja aloita tavallaan purkaa jouluvalot ja katso miten se tapahtuu.
Eric Kavanagh: Kyllä, se on todella hieno metafora - avaa jouluvalot, koska sen alla löydät paljon monimutkaisuutta ja paljon kiertotapoja. Todellakin, mielestäni siellä yleensä syntyy paljon ongelmia, joko sulautumisen kautta - kuten aiemmin ehdotitte - tai vain kiertotapoja, jotka ovat saaneet prosessin läpi vuosien ajan, jolloin kukaan ei ole koskaan käyttänyt aikaa purkaakseen, eikö totta. ?
Kim Brushaber: Oikein, tai joku alkoi vain tehdä jotain, ja siitä ei koskaan keskusteltu.
Eric Kavanagh: Aivan, se on mielenkiintoista. Tässä on - ja tämä on hyvä. Luulen, että heitän tämän sinulle, Mark ja sitten Kim, jos haluat kommentoida sitä. Yksi osallistujista kirjoittaa: ”Ottaen huomioon jatkuvasti muuttuvan ja kasvavan omikanavaisen ympäristön, miten omistamista voidaan parhaiten hallita tai jakaa?” Minusta se on jatkuva kysymys, mutta Mark, mitä luulet?
Mark Madsen: Kyllä. Koko markkinointiprosessio-ongelma on valtava. Jos et tiedä mitä nimeäminen on, kyse on vain jonkun myynnistä - kuten online-esimerkki, jos menet Amazoniin ja ostat kirjan. No, miten pääset sinne? Oliko se hakukoneoptimointi, joka johti sinut siihen paikkaan vain hankkimalla kyseisen kirjan sijoitukset kyseiseen kohtaan, joten hän meni kyseiseen paikkaan ostamaan sen? Oliko se online-mainos, oliko se sosiaalisen median kampanja? Ja tiedät, että ongelmana on, että attribuutiomallinnuksen ajatuksena on, että siellä on tällainen pääsyy, mutta ilmeisesti on monia asioita. Ehkä näit kirjan kirjatelineellä ja näit sitä koskevan bannerimainoksen, ja päätit sitten etsiä sitä myöhemmin, koska etsit jotain luettavaa ja sitten hän meni sinne.
Ja sitten kysymys on: “Kuinka jaat median kulutuksen tai kyseisen myynnin ja asiakkaan arvon eri kampanjoihin?” Ja se on erittäin monimutkainen tehtävä ja sinun on tehtävä se, koska selvästi yrität budjetoida tehokkaimmin kampanjoita. Mutta myös siksi, että monta kertaa sinulta veloitetaan kustannus, kuten tytäryritysmaksu tai jotain tai napsautussuhde. Ja sitten sinun on päätettävä, kenelle maksetaan. Saako Google palkkaa, saavatko nämä kaverit palkkaa, saavatko nämä kaverit palkkaa? Koska tyypilliset määritysjärjestelmät ovat ”ensimmäinen kaveri saa palkan”.
Joten olen sitä mieltä, että lopputulos on, että se on erittäin monimutkainen ongelma ja se on monimuuttujatyyppinen tilastollisen analyysin ongelma, johon ei ole selkeitä vastauksia. Ja se tarkoittaa, että tiedät, että sinun on seurattava mittareita ja katsottava, mitä voit yrittää kiusata, ja on olemassa asioita, kuten yhdistelmäanalyysi ja muut omituiset asiat, jotka olivat aiemmin suosittuja, ja jotka saattavat tulla uudelleen suosittuiksi tällaisiin tarkoituksiin. Mutta se puolestaan tarkoittaa, että joudut tavallaan ymmärtämään prosessimittarit, ainakin tasolla "Minulla on viisi erityyppistä markkinointikampanjaa, minun on tiedettävä, mitä tuon kampanjan sisältö on, tietää kuinka paljon rahaa minä" M kuluttaa muuttujia prosessointiin, kuten kuinka monta sähköpostia tai kuinka monta mainosta näytin? ”Ja tulosmittarit, jotka vastaavat ajankohtaa tai linkkiä tai jäljittäjää tässä asiassa, tapahtuma tapahtui. Joten voit alkaa rakentaa kuvaa - ja se on jälleen yksi hyvä esimerkki siitä, millainen ainakin perusprosessien vuorovaikutusten kartoittaminen voi auttaa sinua perustelemaan sitä. Pohjaviiva, mielestäni ei ole mitään selkeää vastausta määritykseen.
Eric Kavanagh: Joo, mielestäni olet aivan oikeassa siinä. Ja et koskaan tiedä, minusta näyttää. Voit ainakin tietää tärkeimmän, sinulla voi olla hyvä idea, mistä suurin osa asioista tuli, mutta olettaa, että osaat tietää kaiken tai voisi koskaan tietää kaiken, mielestäni se on vain heti virhe.
Mark Madsen: Luulen, että Heisenberg kirjoitti jo tästä.
Eric Kavanagh: Mikä tuo on?
Mark Madsen: Heisenbergin epävarmuusperiaate hallitsee sitä.
Eric Kavanagh: Se on mukavaa, se on hyvä. Annan minun heittää tämän teille, Kim, koska kun katson tätä ja kuuntelen tätä esitystä, mitä karttasitte paljon näiden erilaisten skenaarioiden kanssa ja mitä sitten Mark teki myös, tiedät mitä pops mielessäni on tämä koko digitaalisen muutoksen käsite, josta kaikki puhuvat. Ja minusta se on loistava tarjous tällaiseen keskusteluun, koska jos tarkastellaan Uberin kaltaisia merkittäviä innovaatioita kulttuuriasioista riippumatta, Airbnb: tä ja joitain näistä muista yrityksistä, he tekivät tislauksen avainprosessit tälle tasolle, kaavamaiselle tasolle, ja he keskittyivät todella luodinkestävän infrastruktuurin rakentamiseen näiden vakavien palveluiden palvelemiseksi markkinoilla. Ja he tekivät niin mittakaavassa, eikö? Hyvin digitaalinen muutos tarkoittaa kaiken hyödyntämistä pilvilaskennan, koneoppimisen, analysoinnin uuden voiman hyödyntämiseksi kaikissa tapauksissa. Joten minulle jokaisen, joka puhuu digitaalisesta muutoksesta, on tehtävä prosessimallintaminen. Mitä mieltä sinä olet?
Kim Brushaber: Joo, ja mielestäni toinen termi, joka usein kelluu tällä hetkellä, on ”prosessien automatisointi”, joka sinun on ensin rakennettava liiketoimintaprosesseihisi ja ymmärrettävä, mitä ne ovat, ennen kuin voit alkaa automatisoida niitä. Ja sitten voit laittaa suunnitelmasi liikkeelle. Mutta ehdottomasti, kun käsittelet digitaalisen muutoksen aikakautta, tiedät, että sinun on tarkasteltava sitä, mitä tietoja kerän ja kerron todella organisaatiosi sisällä siitä, mitkä nämä tiedot ovat tärkeitä. Koska tiedät, kuten dio, jonka Mark jakoi, kun sinulla on kaikki erilaiset TV-näytöt kaikilla erilaisilla tiedoilla, meillä on kyky kerätä niin paljon tietoa nyt, että sinun täytyy todella määritellä organisaatioksi ja päästä mukaan kaikki, kaikki keskeiset sidosryhmät ja sanovat liiketoimintaprosessien kautta, että "tämä on kriittistä tietoa ja nämä ovat kriittisiä vaiheita", ja myös ymmärtää, missä kääntöpisteet ovat. Joten, tiedät: ”Tämä on prosessi, joka ei todellakaan toimi meille hyvin. Mennään yksityiskohtiin hienosäätöön ja selvitetään, kuinka voimme tehdä niin eri tavalla ”, puhutaan erilaisille kosketuspisteille ja nähdään heidän panoksensa myös keskustelussa.
Eric Kavanagh: Kyllä, se on todella hyvä asia ja ajattelin, että tämä dia auttoi myös hyvin kommunikoimaan riippuvuuden merkityksen. Tiedät, että milloin tahansa muutat yhtä näistä komponenteista, muutat niitä kaikkia, ja yrittäminen kiertää päätäsi siitä, miten tämä voi vaikuttaa liiketoimintaprosesseihin rehellisesti, vie jonkin aikaa ja vaivaa. Mutta jälleen kerran, se on sellainen asia, jossa jos puhut harjoittamisesta minkäänlaista digitaalimuutosta, sinun on ymmärrettävä, missä prosessit voidaan romahtaa, missä ne voidaan hävittää. Mielestäni se on yleensä eräänlainen onnistuneiden toteutusten sanomaton sankari, kun huomaat, että et enää tarvitse X-, Y- tai Z-prosesseja, jos arkkitehdit koko suunnitelmaa uudelleen.
Kim, luulen heittävän sen takaisin sinulle. Mikä on mielestäsi tärkeimpiä menestystekijöitä, kun nämä asiat menee erittäin hyvin? Mitkä ovat näiden menestystarinoiden ominaisuudet?
Kim Brushaber: Mielestäni on selvää, että yhteistyö on välttämätöntä, ja siksi päätin keskittyä niin paljon siiloihin, joita olen saanut siiloihin, koska yhteistyö eri organisaatioiden välillä ja selvitys missä nämä irtisanomiset ovat, se on valtava tapa virtaviivaistaa ja tehdä prosesseistasi joustavampia ja käydä nämä keskustelut aiheesta "OK, joten tämä on tapa, jolla minä teen sen", kuten sulautumisdian kanssa käyty keskustelu, kun puhut useiden eri osastojen tai puhut yritysten kanssa, jotka ovat tulossa yhteen ja keksit todella parhaat käytännöt. Ja suunnittelu, mitkä ovat parasta suorittaa, ja kaikkien saaminen yhdenmukaisiksi noiden vaiheiden kanssa tekee ehdottomasti kaiken tämän tiedon sujuvammaksi.
Eric Kavanagh: Niin, ja olen iloinen, että heitit myös sanan “yhteistyö”. Mark, heitän sen vain sinun kommentoitavaksi. Yhteistyö on tällainen pelimuuttava osa uutta yritystoimintaa, jopa yksinkertaisten asioiden, kuten esimerkiksi Google Docs, kanssa. Sen sijaan, että lähettäisit yhden asiakirjan viiden eri henkilön kautta sähköpostitse, saat kaikki nämä viisi henkilöä katsomaan asiakirjaa reaaliajassa ja tekemään muutoksia ja nähdä, mitä toiset kommentoivat. Se on iso juttu; se on merkittävä muutos prosessissa. Ja samaa komponenttia voidaan tietysti soveltaa liiketietoisuuteen, prosessin mallintamiseen, oikeasti mihin tahansa näistä aloista, joita käytämme liiketoiminnan optimoimiseksi. Yhteistyön tulisi olla ennen kaikkea milloin se on järkevää, eikö niin?
Mark Madsen: Niin, luulen niin. Tarkoitan, että tämä yksinäisen päätöksentekijän ajatus on eräänlainen, tiedätte, että yksinäinen analyytikko, joka on taianomaisesti menossa sinne tekemään analyysinsa ja esittämään tuon negatiivisen kullan. Ja työpöydän ääressä istuva yksinäinen päätöksentekijä on eräänlainen vanhan koulun 1990-luvun näkemys siitä, kuinka ihmiset ja organisaatiot tekevät päätöksiä. Istut pöydän takana ja katsot tätä asiaa ja sitten teet päätöksen, mutta kaikki tämä on nyt prosessissa ja sovelluksissa. Oikeat päätökset tehdään yleensä osastojen välillä tai muiden ihmisten kanssa, ja se vaatii laajempaa ymmärrystä ja viestintää siitä, mitä tapahtuu. Muuten kaivaa vain korkoosi ja kaikki taistelevat eikä kukaan halua omistaa mitään, minkä vuoksi en työskentele enää useissa yrityksissä.
Eric Kavanagh: No, tiedätte, se on erittäin hyvä asia, ja Kim, olen todella iloinen, että esiin tämän käsityksen asioista, jotka menetetään käännöksessä. Luulen usein, että ihmiset eivät ymmärrä melkein tarpeeksi kontekstin merkitystä missään keskustelussa missä tahansa. Konteksti on niin tärkeä, että autetaan ihmisiä ymmärtämään keskustettavien asioiden joukko ja mitä päätöksentekopisteet ovat. Ja jos voit käyttää prosessimallinnusta mekanismina, taas tislaamaan ne, jotka voivat olla melko karvaisia monimutkaisia organismeja, suhteellisen yksinkertaisiin - ja ellei suorasti tyylikkäisiin - kaavioihin, minusta se on erittäin hyödyllinen: A) kommunikoinnissa, mikä on välttämätöntä, mutta ) jättämättä huomioimatta kriittisiä asioita, mutta voivat eksyä keskusteluun, ja C) kiteyttää lopulta jotain visuaalisesti, että rehellisesti sanottuna vuoropuhelun sanoilla olisi vaikeuksia naulata alas. Mitä mieltä sinä olet?
Kim Brushaber: No, on todella mielenkiintoista, että jatkat tämän termin "keskustelu" esiin tuomista. Ja sisällytin dia, joka oli keskustelukaaviossa, jossa oli useita erilaisia altaita, jotka puhuivat keskenään ja olivat vuorovaikutuksessa keskenään. Siksi BPMN-organisaatio päätti laatia kyseisen kaavion, koska he ymmärsivät, että eri osastojen väliset keskustelut ovat monimutkaisia ja että on oltava tapa, jolla pystytään esittelemään kaikki prosessissa mukana olevat kappaleet ja kaikki eri pelaajat ja kaikki eri näkökohdat niin, että palloja ei pudonnut ja kaikki tiesivät, missä vastuut esitettiin. Joten liiketoimintaprosessissa, kun puhuit, tiedät, että kun sinulla on oikea konteksti, liiketoimintaprosessikaaviot ovat todella hienoja, koska ne ovat visuaalisia ja kuvat ovat 1000 sanan arvoisia, ja kun näet nämä asiat hyvin visuaalisessa yhteydessä, se antaa ihmisille mahdollisuuden ymmärtää paljon paremmin kuin esimerkiksi sanomalla, että jos kirjoitit prosessisi kappalemuodossa ja kirjoitit heille, tiedät fyysisesti tai vaikka numeroisit ne luoteilla. Kuvallinen esitys antaa sinun pystyä keräämään kyseisen kontekstin ja ymmärryksen paljon nopeammin kuin jos olisit tietäväsi lukea tai ymmärtää sitä.
Eric Kavanagh: No, voit myös poistaa henkilökohtaiset asiat pisteeseen, eikö niin? Jos ihmiset eivät ota asioita niin henkilökohtaisesti ja sinulla on paljon objektiivisempi käsitys siitä, mitä yritys todella tekee, ja varmasti monimutkaisempien prosessien suhteen, mielestäni se auttaisi sekä yrityksiä että IT-yleisöä ymmärtämään paremmin mitä iso Kuva on, koska päivän lopussa iso kuva on liiketoimintaa ja jos haluamme yrityksen menestyvän, katsokaamme sitä, se on melko rankkaa. Siksi mielestäni on oikea aika, ja se on aina ollut, mutta näyttää siltä, että nykyään näemme, että tietyt prosessit on optimoitu tai jopa poistettu. Esimerkiksi menemällä pilveen, vain purkamalla kokonainen palvelutarjouksesi komponentti pilvelle tai jollekin yhteistyökumppanille tai tilanteesta riippumatta. Mutta että henkilökohtaisesti selkeä kaavamainen liiketoimintamalli on erittäin hyödyllinen asia uudelleensuunnitteluun ja asioiden päälle pysymiseen, eikö niin?
Kim Brushaber: Joo ja ER Studio -tuotteet, meillä on myös paljon haku- ja suodatusominaisuuksia. Joten jos haluat mennä määrittelemään, että jokin on pilvikäyttäytymistä, voit mennä hienosäätämään sitä ja tehdä haun nähdäksesi, mitkä ovat kappaleet, jotka ovat vuorovaikutuksessa pilvessä, kun olet suunnitellut kaikki prosessisi. Tai esimerkiksi sanotaan, että tarkastellaan markkinointia ja haluat vain hienosäätää markkinointia - en todellakaan tarkoita valita markkinointia - se on vain ensimmäinen, joka tuli mieleen, että useimmat organisaatiot, joilla on . Mutta tiedät, mennä ja pystyä sanomaan: “OK, joten ajattelen markkinointiosastoni vaihtamista. Nämä ovat kaikkia käyttäytymisiä ", ja niin voit tarkastella kaikkia prosesseja ja sanoa:" OK, aion laittaa nämä taktiikat, joita käytämme tällä tavalla pilvessä ja tehdä tämän, ja se vaikuttaa näihin kappaletta ja se vaikuttaa näihin ihmisiin. ”Ja jos sinulla on prosessi kaavailtu, niin voit nähdä hyvin visuaalisesti - se on kuin katsot jättiläistä palapeliä, eikö niin? Sinulla on kaikki nämä erilaiset palapelipalat, jotka kaikki pelataan yhdessä, ja voit selvittää: "OK, minun pitää järjestää nämä palapelin palat uudelleen, jotta kaikki mahtuu yhdeksi kappaleeksi?"
Eric Kavanagh: Niin, ja tiedät, että aion viimeisen kysymykseni sinulle. Ja ihmiset, aion lähettää linkin dioihin tämän päivän esityksestä; katso tätä chat-ikkunassa nähdäksesi sen. Mutta tietysti prosessimallinnus ja tietojen mallinnustermit järjestelmien läpi kulkevalle datatiedolle ovat kriittisen tärkeitä, koska järjestelmät joko toimivat tai eivät toimi, missä liiketoiminta se voi olla hieman löysä-hanhi. Sinulla voi olla kiertotapoja - sanotaan vanhoina päivinä prosessin lopussa tai prosessin alussa tai missä tahansa niiden välissä - sinulla voi olla kiertotapa, jonka joku tajusi vain yhtenä päivänä, kun jokin murtui, josta kukaan ei tiennyt. Tiedoista tiedät varmasti, koska tietoja ei näy kentällä, missä niitä vaaditaan, ja tapahtumaa ei saada aikaan. Mutta näetkö nyt, että A) olemme siirtymässä digitaalisempaan talouteen, mutta B) meillä on kaikki nämä erilaiset sulautumiset ja asiat tapahtuvat. Näetkö, että yritykset alkavat arvioida paremmin liiketoimintaprosessien mallinnuksen ja datamallinnuksen arvoa? Onko sellaista siirretty? Koska tiedän varmasti datan mallinnuksen, tietojen mallinntajat ovat olleet erittäin intohimoisia siihen vuosien ajan. Saako yritys siitä nykyään? Olemmeko pääsemässä lähemmäksi sitä, missä arvioidaan mitä tavara tekee?
Kim Brushaber: No, tarkoitan, juuri sitä yritämme saavuttaa IDERAssa. Meillä on ER Studio Suite sisältää sekä datamallinnussarjan että yritysarkkitehtisarjan, joten kiitos, että jätit minut niin hienosti.
Eric Kavanagh: Sinne menet.
Kim Brushaber: Mutta me - tietysti tietojen mallinnuskappale on ehdottoman välttämätön kenelle tahansa tietoarkkitehtuurissa, ratkaisuarkkitehtuurissa, jokaiselle, joka vastaa tiedoista organisaation sisällä. Ja tapa, jolla olemme rakentaneet tuotteemme, sallii liiketoiminnan ja datan toimia sellaisenaan käsi kädessä yrityksen tiimien lisäyssarjan avulla, jotta voit työntää kaikki esineet, jotka ovat käytettävissä liiketoimintaprosessille ja dataprosessia yhdessä ja kyettävä yhdistämään nämä kaksi maailmaa. Eikä varmasti minulla ole tarpeeksi aikaa tutkia yksityiskohtia asiasta, mutta kuka tahansa on tervetullut menemään katsomaan IDERAa ja näkemään, kuinka teemme niin.
Mutta kysymys on siitä, että tietomaailma tulee jatkossakin monimutkaiseksi. Tallennus on tullut halvemmaksi ja halvemmaksi, joten se tarkoittaa, että aiomme hankkia yhä enemmän ja enemmän dataa, ja sieltä Markin kaltaiset kohteet keskustelivat ”OK, joten nyt kun minulla on tietoja, miten voin analysoida se? Kuinka ymmärrän sen? Kuinka voin ekstrapoloida sen ja kuinka käyttää sitä liiketoimintaan? ”Ja jotta pystyn levittämään nämä tiedot liiketoimintaprosessiin ja sanomaan:" Minun on tehtävä päätös valmistuspäätöksestä ja minun on tiedettävä kuinka monta kertaa kuorma-autot viivästyvät talvella lumen takia? Pitääkö minun avata yritys Costa Ricassa voidakseni lähettää asioita sieltä sen sijaan, että toimittaisin niitä pohjoisesta? ”Ja pystyn tarkastelemaan kaikkia näitä näkökohtia, mutta et edes tiedä, että sinun on tutkittava noilla näkökohdilla, kunnes voit aloittaa joidenkin kartoittamaan prosessin, ja tässä tapauksessa se on kuljetusprosessi, mutta jokaisella yrityksellä on prosessissaan monimutkaisuus, että he voivat heittää alas liiketoimintaprosessimallin ja alkaa ymmärtää, mihin nuo kappaleet voivat liikkua. .
Eric Kavanagh: Rakastan sitä. Pidän etenkin osasta yrityksen avaamisesta Costa Ricassa.
Kim Brushaber: Miksi ei?
Eric Kavanagh: Jos tarvitset PR-kaveria tai moderaattoria tuonne alas, kerro siitä minulle. Postitin diojen linkin chat-ikkunaan, joten tarkista että chat-ikkuna. Tietenkin, jos et nähnyt sitä tai haluat jakaa tämän kollegoidesi kanssa, arkistoimme kaikki nämä verkkolähetykset myöhempää tarkastelua varten. Ja voit lähettää Kimille sähköpostia siellä, hänellä on osoitteensa näytöllä. Voit lähettää hänelle sähköpostia suoraan.
Ja sen kanssa me jätämme jäähyväiset. Kiitos fantastisesta esityksestä; tämä on ollut hienoa. Otamme yhteyttä seuraavan kerran, ihmiset. Pitää huolta. Hei hei.
