Sisällysluettelo:
Kun on kyse keskustelua nykyaikaisesta työpaikasta - etenkin teknologiatyöpaikasta -, ei ole mitään erimielisyyttä kuin keskustelu siitä, mikä sukupolven työntekijä, sukupolvi X (syntynyt vuosina 1960-1980) vai sukupolvi Y (vuosina 1981-2000 syntyneet), tarjoaa suuremman arvon. Tutkimuksen arvoinen keskustelu näyttää aina kulkevan geenien Xersin mielestä nuorempien kollegoidensa tunteessa oikeudesta, kun taas Gen Yers (jota kutsutaan myös "Millennialiksi") vingisee siitä, kuinka Gen X vain ei saa sitä. Mutta aivan kuten levottomien teini-ikäisten on toimittava rinnakkain sortavien, koskemattomien vanhempiensa kanssa, Gen X: n ja Gen Y: n on opittava selviytymään - ja jotenkin saamaan töitä tehtyä.
Jos uskot tiedotusvälineisiin, Gen X ja Gen Y ovat sotaa työpaikoilla. Sinun on myönnettävä, että se tekee mahtavasta tarinasta: Vanhemmat työntekijöiden sukupolvet tuntevat uhansa nuoremmasta (ja halvemmasta) työvoimasta, joka syrjäyttää heidät epävarmassa taloudessa, tarttumalla mihinkään, mikä tekee heistä vaikuttamaan arvokkaammiksi, mikä tekee heistä immuuni lomautuksiin. Samaan aikaan nuoremmat työntekijät tekevät kaikkensa todistaakseen, että heidän tietämyksensä tekniikasta ylittää todellisen reaalimaailman kokemuksen, jotta he voivat aloittaa uransa kiusallisesti räikeällä työmarkkinoilla. (Katso jotain taustalukemaa, katso Millennials ja tekniset työt: ottelu tehty taivaassa?)
Itse asiassa tämä skenaario voi todellakin olla olemassa, jatkaen ajatusta, että Gen X: llä ja Gen Y: llä todella on kilpailevia motiiveja. Mutta se ei ole koko totuus, koska se viittaa siihen, että pöydässä on vain tilaa yhdelle - joko Gen X tai Gen Y. Totuus on, että Gen X: n ja Gen Y: n välinen sota ei ole niin paljon sota kuin taistelu rinnakkaiselosta. Koska kaikesta turhautumisesta huolimatta molemmat ryhmät saattavat tuntea toisensa, heidän vahvuutensa ja heikkoutensa todella täydentävät toisiaan ja auttavat luomaan tehokkaamman työpaikan ekosysteemin.
Gen X ja Gen Y, Kumbaya
Mieti monivuotinen esimerkki sosiaalisesta mediasta työpaikalla. Siellä on paljon tilastotietoja, jotka kuvaavat, kuinka Gen X: n työntekijät - ja heidän vanhempansa ikätoverit - johtavat tietä sosiaalisen median tekniikan omaksumiseen ja ovat nopeimmin kasvavia väestöryhmiä sosiaalisen median ammattilaisten keskuudessa. Tämä saattaa viitata siihen, että Gen X on vähintään yhtä taitava tekniikassa ja innovaatioissa kuin Gen Y: n juhlivat digitaaliset alkuperäiskansojen edustajat. Kääntöpuolella muutama vuosi sitten Gen Y oli nopeimmin kasvava väestörakenne - itse asiassa ainoa demografinen - joka omaksui sosiaalisen median. Tämä tarkoittaa, että nyt, kun melkein kaikki Y-ryhmän jäsenet ovat omaksuneet sosiaalisen median, adoptiokasvulle ei ole enää tilaa. Tämä viittaa ainakin siihen mahdollisuuteen, että Gen Xers oppi sosiaalisesta mediasta kenraali Y: ltä.
Tapahtumat tiivistyvät.
Tech Innovation -kilpailu
Osoittautuu, että käytännössä sukupolvien välinen teknologinen "sota" on todellakin rotu. Ja jos kilpailussa on uuden tekniikan omaksuminen ja oppiminen nopeammin, nuoremmat sukupolvet voittavat aina. Jokaisella peräkkäisellä sukupolvella on kyky valita uusia tekniikoita ja tutustua niihin, mukauttaa niitä tarpeisiinsa, löytää uusia tapoja käyttää niitä ja viime kädessä innovoida niitä - tai joskus romuttaa uudet suuntaukset kokonaan ja luoda jotain vielä parempi. Juuri tämä nuorempien sukupolvien innovaatio ajaa usein tekniikkaa ja sen seurauksena liiketoimintaa.
Mutta kilpailu ei pääty pelkästään ideointiin, innovaatioihin tai edes omaksumiseen; kilpailu päättyy, kun ihmiset (tai tässä tapauksessa yritykset) näkevät arvon yrittäessään jotain uutta. Se on pikemminkin viestikilpailua, eikä kenraali Y voi suorittaa sitä ilman pomojensa ja mentoriensa apua. He voivat kuljettaa batonin maalilinjan yli.
Gen X: llä ja vanhemmilla työntekijöillä, joille vuosien tai vuosikymmenien aikana on uskottu vastuu ja päätöksentekovalta, on yleensä vyötäröllä useita onnistumisia ja epäonnistumisia, samoin kuin ensikäden tietoa siitä, mikä on toiminut ja mikä ei ole toiminut - ja miksi. Sen lisäksi, että se on vahva peruste idealle, kokeneemmat työntekijät vaativat todisteita sekä harkittuja tutkimuksia ja analyysejä houkuttelevan liiketoimintatavan rakentamiseksi. Päivän lopussa vanhemmilla sukupolvilla on todennäköisesti päätöksentekovalta idean saattamiseksi elämään - tai tappaa se sen teloilla. Se on voima, jolla useimmilla Y-Y-työntekijöillä ei ole, koska se on aivan liian aikaista urallaan. (Yen Y on joutunut kohtaamaan suurta kritiikkiä työpaikalla. Luulen, että sukupolvessa Y meillä on ongelmia.)
Gen Y: n jäsenenä olen jo johtanut tätä viestikilpailua useita kertoja urani aikana. Kun tulin työvoimaan kokopäiväisesti vuonna 2008, työskentelin pienessä B2B tech -yrityksessä, joka luottaa yksinomaan perinteiseen myyntiin ja markkinointiin. Käytettyäni MySpacea luokkakoulussa ja lukittuen Facebookiin ja Twitteriin heti yliopistossa, tunsin olevani sosiaalisten verkostojen suhteen täysin mukava. Sosiaalisen median käyttäminen yritystoiminnassa oli tuolloin villi uusi raja, ja monet nykyään kotitalouksien niminä olevista alustoista olivat edelleen käytännössä tuntemattomia, mutta minä, kuten monet ikätovereistani, epäilin, että sosiaalisesta mediasta tulee arvokas kanava liiketoiminnan viestintään. ja markkinointi
Valitettavasti tutkintoni ei varustanut minua yritykselleni ja teollisuudelle ominaisella vahvalla yrityssanastolla, jonka löysin juuri sen, mitä tarvitsin ilmoittaa ideani liiketoiminnan arvon omistautua enemmän aikaa sosiaalisen median markkinointiin. Pomoni, Gen Xer ja kokenut markkinoija ja myyjä, halusivat tietää enemmän. Hän ei aio heittää sokeasti tukensa idean taakse ilman strategista suunnitelmaa, joten hän pyysi yksityiskohtaista ehdotusta, joka selittäisi, kuinka aika on parempi käyttää sosiaalisen median markkinoinnissa kuin kylmäsoitto ja postittajien lähettäminen. Joten vain noin kolme kuukautta ensimmäisestä työstäni, toimitin ensimmäisen ehdotukseni, mahtava 20 sivua, jotka tarjosivat vaiheittaiset yksityiskohdat siitä, mitä minun mielestäni yrityksen piti tehdä, kuinka meidän piti sitä tehdä ja mahdollisista eduista ja riskeistä mukana. Korostin jopa tapaustutkimuksia väitteideni tueksi.
Pomoni vei sen ikäluokkien toimitusjohtajallemme hyväksyttäväksi ja käynnisti hänen siunauksellaan ensimmäisen sosiaalisen median kampanjamme, jonka johdolla olin. Mutta tässä asia: Vaikka se oli ajatukseni, en voi luottaa koko asiaan. Ellei se ollut pomon opastamiseen ja mentorointiin, en ehkä ole kehittänyt kattavaa strategiaa ja mittareita menestyksen mittaamiseksi. Ja ilman johdon hyväksyntää, se ei koskaan olisi nähnyt päivänvaloa.
Se on yhteinen tavoite, ihmiset
Sitoutuminen yhteistyöhön "välityskilpailuun", jossa sekä Gen X että Gen Y ovat linjassa ja siirtyvät kohti yhteistä päämäärää, ovat uskomattoman tärkeitä työympäristöjen terveydelle, joissa innovointia ja tehokkuutta kannustetaan. Joten vaikka nuoremman Y-Y-ryhmän työntekijöiden päätöksenteko on usein liian itseluottavainen, rajojen siirtäminen ja auktoriteetin kyseenalaistaminen, yritysten tulisi pyrkiä hyödyntämään näitä piirteitä ja kanavoimaan tämä energia innovaatioihin. Tämäntyyppinen innovaatioiden etsintä on luonnollisesti nuorempien työntekijöiden tehtävä ja auttaa heitä ymmärtämään työtä ja sitä, mihin he haluavat siirtyä uransa aikana. Kun he navigoivat ensimmäisiä kuukausia tai vuosia työssä, he saattavat löytää uusia työkaluja tai prosesseja, joilla saattaa olla arvoa. Yhteistyö näissä ideoissa luotettavan ja kokenut mentorin kanssa auttaa nuorempia työntekijöitä määrittämään sijoitetun pääoman tuottoprosentin, ymmärtämään ainutlaatuiset menestysmittarit ja ennakoimaan ne tukokset, joita he todennäköisesti kohtaavat. Yhteistyö tarjoaa myös Gen X -ohjaajille mahdollisuuden auttaa Gen Y -työntekijöitä kasvamaan nopeammin rooleissaan ja olemaan tuottavampia ja arvokkaampia (ja onnellisempia!) Ryhmän jäseniä.
Jos idealla on riittävästi näyttöä siitä, että se menestyy, Gen X -työntekijöiden tulee pyytää apua Gen Y -kollegoiltaan sen toteuttamiseksi. Yhdessä he voivat analysoida tuloksia ja ymmärtää paremmin miten edetä ja olla innovatiivisempia tulevaisuudessa. Jos se onnistuu, he voivat molemmat osallistua hyvin tehdyn työn kunniaan; jos se on epäonnistuminen (AKA "oppimiskokemus"), he voivat molemmat keskustella siitä, missä se meni pieleen - osoittamatta sormea.
Loppujen lopuksi Gen X: n ja Gen Y: n välillä ei ole sotaa, koska kumpikaan sukupolvi ei voi siirtyä eteenpäin menestyksekkäästi ilman toisen apua. Edistyminen on kyse työntekijöiden sukupolvien välisestä yhteistyöstä dynaamisemman ja innovatiivisemman liiketoiminnan luomiseksi. Kun se tehdään hyvin, se tarkoittaa enemmän voittoa. Ja jos on jotain, josta molemmat sukupolvet voivat sopia, niin sen täytyy olla.
